“知识管理”现在已成为很多企业管理者挂在口头的时髦词汇。但知识管理并不像人们想象那样简单，在很多企业并没有很好应用。不仅缺乏系统的知识管理理论体系，缺乏强有力的软件系统支持，而且缺乏系统化的、可操作性强的实践指南。因此在现实生活中，知识管理存在很多问题，可谓处于“叫好不卖座”的尴尬境地。
根据笔者的体会，总结起来，企业在实施知识管理方面存在以下十项窘境：
重视不够，缺乏行动
虽然知识的重要性被很多企业的领导人经常提起，我们也能听到很多人说：“员工是我们最宝贵的资产”、“知识无价”、“知识就是力量”等“醒世警句”，但知识的价值却从来没有出现在企业的资产负债表中，也没有像其他有形资产一样得到真正的重视。
对于知识管理的重视存在三个层次：首先，管理者要从意识上重视，这是第一层次。相信现在很多领导者已经过了“思想关”；但他们对知识管理的重视只是停留在意识中，口头上说说而已，并未将这种重视落实到行动中，与自己的工作结合起来，有明确的目标，并在自己的管理时间分配、侧重点等方面真正体现出这种重视。因此，将对知识管理的重视落实到行动中是第二层次。第三层次则是将这种重视推广到公司每个层次、每个角落，融入企业的“血液”和“DNA”。对于很多企业而言，只有达到这三个层次，才能充分体味知识管理的精髓，但要达到这三个层次需要改变管理者的思维和行为模式，是一个艰难的过程。
无法衡量，名实不符
对于很多行业来说，他们的核心资产其实就是人才和知识。例如软件公司、咨询公司或者其他专业服务机构，实物资产很少，如果关键人员离开，将使公司遭受重大损失。如何让知识资产在企业价值衡量中得到其应有的地位，从而得到真正的重视，是很多学者专家和机构正在思考和着手解决的问题，并在实践中有了一定进步，例如无形资产已经作为重要科目列入企业会计账户，对于软件公司等机构，允许无形资产所占的份额也有了很大提升。但笔者认为，会计科目中的“无形资产”包含的范围只是企业知识资产的一小部分（大部分知识资产蕴藏于员工的头脑中），尚未真正发挥作用；而且如何度量知识资产还缺乏公认的标准、程序和方法。
有一句古老的管理谚语说的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，让知识资产“名实相符”是让知识作为重要资产得到企业真正重视和有效管理的首要问题。在这方面，即使不能从法律意义上将知识资产估价，也要在企业内部赋予知识价值。
不易明确，很难识别
知识只有以合适的方式被编码，才更容易存储和传递给其他人。根据现在人们认可的一般定义，知识可以分为显性知识和隐性知识两大类。显性知识是一个人能够传给另一个人并且得到检验的知识。它可以被语言说明，或者被文字加以编码，表现为操作手册、文件等等。隐性知识是没有被明确的知识。要么是掌握这种知识的人不知道怎样恰当地传递它，要么是根本不可能传递。如一个学徒工也许能够根据参考手册指示检修汽车，但资深的技工却可以根据引擎的声音“听”出汽车是否有毛病。这种知识只能意会不可言传。因此，真正有价值的知识往往难以明确识别，更不容易存储和传播。
与此同时，虽然我们每个人都有工作头衔，这在某种程度上反映了我们的知识和经验，但它常常不能标示出我们的工作经历以及我们所掌握的全部知识和经验。对于一个项目而言，我们花费数周时间也许只是重新发现组织内另外一些人早已掌握了的知识。例如一个工程师多年以前做过项目甲，但现在正在执行项目乙，他的工作和头衔都与项目乙相连，如果公司接到一个与项目甲有关的任务，通常情况下没有人能够想起这个工程师，新项目小组可能不得不花费数周时间重新发现组织内部其他人已经掌握的知识。工作头衔切断了我们很多人过去的工作经历和经验，使得他的经验和知识不能为组织重复使用，这将导致组织内部的知识浪费，增加了成本。这种情况几乎在所有类型的公司中司空见惯。
因此，很多企业都开始引进或推行“知识地图”，不仅管理“知道什么”（know-what）、“知道如何做（know-how）”、“知道为什么（know-why）”等知识，而且注重管理“知道谁知道（know-who）”的知识。同时，在企业内部采取多种方法，例如通过内部咨询、同事协助、经验交流会、非正式的网络、集会等，促进内部的知识传播与交流。
缺乏积累，丧失记忆
很多企业、部门或岗位的工作没有积累，总是在低水平上重复。因为“如何做”、“如何做得更好”等知识都存放在前任的脑子里，他一离开这个岗位，继任者不得不从一张白纸开始重新摸索。甚至你的骨干员工一旦离开公司大楼，关系企业经营运作的重要知识也许就一去不复返。
企业的记忆很大部分蕴藏于员工的头脑之中，如果不能挖掘利用，企业的很大部分财富将会被埋没。例如，由于公司内部缺乏交流和对知识的有效组织，一些人，尤其是新手，还在苦苦思索许多别人已经攻克的难题。再如，一家石油公司的勘测纪录被忘记了，一位老雇员的偶然谈话告诉管理部门这一地区的勘测工作在20年之前就已经完成，这为公司节省了数百万美元。
因此，企业必须采取集中化的知识管理策略，如通过建立最佳实践知识库、“战后总结”、岗位设计、团队协作等方法，将员工个人拥有的知识转化为组织的知识。
知识碎片，缺乏管理
有价值的信息往往贯穿在整个组织中，被分割成碎片，没有哪个人能够完整地察觉全貌。一些重要知识、信息散落在公司内部员工的案头，得不到有效管理，更谈不上有效利用。例如，企业对于市场的知识可能在组织的各个地方存在??在市场销售人员的头脑中或感觉里，在销售报告中，也可能在客户服务人员的头脑里或工作记录中。
知识碎片在部分程度上也会导致企业运作机能失调。例如一家公司内部有多个业务员与同一客户发生联系，而彼此不知。
克服这种困境的一种方法是，在企业内部加强流程协作，促进数据资源的共享，但这种方法就如同我们试图把破碎的镜子拼合在一起一样，只能部分地解决问题。根本的解决办法是突破我们固有的心智模式，将企业视为一个有机整体，并对企业的运作与管理方式进行根本性的变革。
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