企业并购要取得成功，人力资本的重新整合是关键要素，必须确保大多数(如果不能做到全部)想留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后的确留下来，以实现人力资本的合理配置和优化组合。这就要求尽可能减轻企业并购给人力资本带来的冲击和震动，因此人力资本管理应该遵循以下几条原则：
1、并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资本所产生的“地震”。在并购过程中，应该让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。并购公司通过与目标公司员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资本所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(即核心员工)之间进行。
2、人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。其一，挑选雇员的内容和进度由企业并购的性质来决定。如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率，那么人力资本的整合就应该延后进行。实践经验证明，花费6-8周左右的时间可以完成对企业各级员工的挑选聘任。通过迅速展开员工选聘工作，并进行良好的沟通交流，并购企业可以将人才的流失率降低到最低限度，有利于促进并购取得成功。其二，并购企业应该尽量选聘原有企业的员工，以避免并购可能对人力资本所带来的过大冲击和震动。研究结果显示，招募新员工所需耗费的平均时间已从过去几年前的2个月增加到3个月，所需费用也不断增加。而且，在劝人跳槽时，不仅签字费开支不菲，还要有20%的加薪才能把他挖过来。所以，即便是需要掌握最热门技术的员工的咨询公司，它们也得花钱、花时间对自己已有的员工进行必要的专业培训，而不是先把钱花在解聘老员工上，然后花更多的钱去招募新员工，再花时间让新员工去逐步熟悉工作环境。可见，人力资本的重新整合应当与企业并购的目的相匹配、相适应。
3、企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。麦肯锡投资咨询公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”进行并购时，国外选聘员工的普遍做法是，要使得“优者胜出”。其主要包括“新头目”、“双主制”、“第三方评介”和“揭榜法”等四种方式，每一种方式都有其优缺点。
在“新头目”方式中，每一条产品线和每一个职能部门都会设有一名总负责人，由他从雇员中挑选聘任并组建自己的班子。该种方式的好处是由于员工队伍由他自己选定，他很快就可以信赖和依靠部下来展开工作，整个过程的进展非常迅速。该方式的缺点在于，在实践中，由于这个新头目对另一家公司的员工知之甚少，所以这种员工筛选方式会招来非议。新头目有责任对对方公司的员工进行充分调查，掌握第一手资料，也可以借助于独立的经理评介机构来选聘员工。
在“双主制”方式中，对每一项业务并购公司和目标公司双方都各派出一名负责人，共同组建新的员工队伍。这种方式的利弊与第一种方式正好相反。根据“优者胜出”的原则，由于在两个员工中最终只能有一人胜出，那位亚军因而就会失去竞聘最佳人才的动力。“双主制”方式可以消除新头目对自己公司雇员的偏向，但有可能造成双方公司员工之间的冲突。
在“第三方评介”方式中，由中立的第三方机构首先对候选员工进行评估，接着向各个决策者做出推荐。该方式的好处是，由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外界过多和不必要的干预，有利于采用市场化的标准来评估选拔人才，以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性。但该方式的缺点是十分耗时。如果这种方式使用得当，独立的管理人才评介机构可以尽可能减少新头目的“偏心”，有助于加快对人才选拔的决策进程，以确保决策信息的传递顺畅、快捷。
第四种方式“揭榜法”，是指在并购与被并购的两家公司内部对所有空缺职位进行公开招聘，任何员工都可以申请。这种方式的优点是可以让那些被埋没的管理人才脱颖而出。但是，致力于培养、发展人才的公司认为，员工的自身发展应当具有延续性，它们倾向于提拔原先计划培养的员工，而“揭榜法”无法满足这一要求。该方式的另一个弊端是，从一大堆应征信中筛选出合适的员工需要花费很多时间，而且它间接地向整个公司表明，那些职位的现实就业者可能会失业。如果外界有更好的发展机会，员工会纷纷离职跳槽。
4、在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。有关数据显示，用于激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5%－10%，这会造成并购这一外部交易型战略无法实现，所以应该事先对员工激励费用进行预估。尤其地，企业并购为了达到提高人力资本配置效率的目的，可能要对人力资本进行重新配置和优化整合，或进行大规模的裁员，目前世界范围内的大多数企业并购都普遍出现了这种情况。可见，企业并购时对于员工的安置费用是一项不可忽视的成本支出，安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工，使他们能够安心地留下来，而不至于离职跳槽，这有助于尽量减轻企业并购对人力资本所造成的冲击和震动，增强企业员工的凝聚力和向心力。 责任编辑:admin 责编无QQ
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