不要忽略行政人员提供给业务员的支援功能——这种功能对营业部经营成效的重要性，跟业务员的销售功能一样。行政人员可提供的支援有：
●业务员销售前的文书支援。
●新契约承保作业。
●售后服务的协助。
●记录各项资料与会计作业。
●保持日常器具设备与供给物品的正常运作。
善用行政人员的支援，可使业务员的生产性大幅提高，就像一位营业部主管所说的：
“每一个经营非常成功的营业部，背后一定有一位非常尽责的行政人员。营业部能成就一定的规模，行政人员平时一点一滴的幕后协助功不可没。”
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1、建立营业部的经营模式
杰出的营业部主管都会在建立营业部的过程中，采用一套自己所认同的经营模式。他们以文字将模式的内容详细地表达出来，并依循这个模式努力去经营。
针对业务员留存率高的营业部主管所作的调查结果指出，他们比较喜欢将营业部的经营理念书写下来，并悬挂在所有同仁都看得到的地方，这些经营理念的内容，包括整个营业处发展的方针和各项绩效指标。
一位对业务员留存率做得非常成功的营业部主管，就曾经指出明确写出营业部经营理念，并吊挂让所有员工了解的重要性：
“我想一位营业部主管必须要做的重要事情之一，就是为营业部拟定一套经营哲学。你希望所有业务员都能拥有专业的形象，而你的责任就是帮他们塑造这个无以取代的形象。我的营业部禀持生命发展的方向，只要努力，一定可以达成预定的目标：包括家庭生活、事业与个人的进展。在经营哲学的导引下，每件事都能依照相同的理念圆满地完成。”
营业部的经营哲学
营业部的经营原则不但可以书写吊挂起来，也可以印在行政作业手册上面。以下要披露的，就是一个很好的经营哲学范例：我们营业部在创立之初，就希望能提供一个合适的创业环境，让每位成员都能尽情销售客户所需要的每一种保险商品。要达成这项目标，必须让客户、同仁都深觉满意。我们坚信：
（1）客户至上、同仁次之、最后才是营业部。每位同仁都经确实根据客户的需求，销售能满足这些需求的商品，且公平地对待每一位客户。
（2）为了使整个营业部达到预期的专业水准，营业部必须为每位同仁提供持续不断的训练机会，汇整所有的可用资源，来满足同仁的个别需要。营业部的最终目标，就是造就出训练精良、创业成功、乐于工作的寿险业务员。
（3）我们营业部必须跟顶尖的营业同步发展：随时协助业务同仁提供最先进的服务内容给客户，让每个人都以身为营业部的一员为荣，并且将营业部当做第二个家。
（4）营业部的成功发展，除了要靠经营数字的成长外，更须仰赖所有的业务同仁本身的素质。有潜力的新人必须得到应有的支援，使他们能顺利加入专业的行列，且不允许现职业务员有腐化现象，个人的持续发展是必要的。
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2、要做适当的授权
许多营业部主管经常抱怨的共同问题之一，就是营业部的运作总是有乱，而适当的授权正是解决这个问题的最好方法，也是一项很重要的管理工具。善用营业部的人员，可使营业部有更多的时间改进自己的领导和指导的品质，也不须花许多不必要的时间去注意各种作业细节，因为这些事情都有适当人选处理妥当。
授权的原则如下：
●跟被授权者清楚地沟通工作的本质。要明确、透彻并激励之，就像你的上司当初向你解说时一样。
●要慢慢增加被授权者的责任；不要一次授予太多的责任，也不要把责任增加得太快。
●记住自己才是最后真正负责的人。要严密追踪被授权者的实际处理情形。
●如果是初次授权全新的工作，要能接受被授权者难免会犯错，而且在检讨时也不须太过苛求。不要因为被授权者犯错而感到沮丧，也不要因此而使被授权者有挫折感。
●请被授权者给你回馈——不这样做，你绝对无法知道这项工作对授权者而言有多困难（容易）。
●鼓励被授权者跟你作公开沟通——你可以从沟通的过程中，发现被授权者创造了一套更好的作业系统。
●如果你希望被授权者接受更多的责任，要不断赞美、奖励他们。
3、建立坚强的中层业务主管群
曾经有位杰出的业务主管感慨地说：
“如果你想成立一个营业部，你一定要拥有坚强的中层业务主管群。”
营业部主管的角色，已经被公认是寿险业中最难扮演的一种角色：他们被赋予的头衔有“行政主管、销售主管、讲师、仲裁者、激励专家、心理学家、金融专家”。当然，营业部经理是寿险业中最重要的职务之一：只有他们以正确指导业务员跟广大的消费大众进行接洽。
虽然营业部经理被赋予许多不同的角色，但大多数业务员留存率高的营业部主管们，都有做到一点：他们花比较少的时间在个人生产性上面，而将大部分的时间投注在业务管理上。在他们的总收入中，有很高的比例是来自他们的基本薪金和业绩奖金。简而言之，就是他们主要的收入靠的是管理而不是个人的销售，因此当你停止去想如何从事个人销售之后，就有更多的时间全心投入指导你的业务员、你有中层业务主管和行政人员，使他们能得到更好的辅导、训练和领导。
平均说来，业务员留存率较高的营业部主管，至少会花三分之一以上的时间在各种管理活动上（规划、行销支援及行政管理等）。业务员留存率低的主管，投入在管理活动上的时间也比较少，他们较重视个人生产（所花的时间是业务留存率高的主管的四倍）。另外，业务员留存率较高的主管也参与较多的辅导活动（像是曾业务员设定目标、追踪与评估业务员的绩效表现、以及表扬和奖励生产力等）。
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4、自营业部内部培养、提拔中层业务主管
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