---以上还只是一些软件产品而已。用友新的目标是使自己从一个单一的产品提供商全面升级为一个解决方案、软件产品、应用和服务提供商。那么，用友有没有提供解决方案和服务的能力？这些能力从哪里来？
---相对于找到实现战略的路径，制定战略是一件容易的事情。
---眼前的硬骨头
---用友眼前的硬骨头是如何提升自己的管理水平来适应“升级”与“扩张”的需要。一方面作为上市公司，用友已经有了比较充分的资本运营的空间，比如，可以收购和兼并一些与自己核心业务具有关联性和互补性的公司。但如何收？收进来怎样整合？另一方面，原来做财务软件，基本上是卖产品，而现在做管理软件，情况复杂了许多，不但卖产品，还卖服务，卖方案，生意模式发生了很大的改变，公司原有的管理运作体系能不能支撑？可以肯定的是，用友只有把组织结构的调整、人员的扩充与锤炼、激励机制的完善与建立等这些硬骨头问题一个个解决了，新的战略规划才可能实现，经营模式才能升级，向自己设定的目标奔跑时的姿势才能快捷动人，动作完美而不变形。否则，一切都只能永远停留在墙上画饼。
---显然，王文京知道用友的组织模式和管理运作都需要调整和改变。今年3月推出新战略，4月上市成为定局，因此，对自身管理架构、组织模式的调整刚刚开始。
---
---硬骨头问题之一：生意模式的蜕变
---“在管理方面，我觉得现在遇到的挑战是很明显的。”王文京说。在用友提供财务软件和U8管理软件年代，用友的员工只要把自己的产品推销给客户并进行简单演示和培训，一切问题都可以搞定，生意就算做成。但现在用友想成为一个解决方案和应用服务的提供商，自己员工的业务流程就会变成对客户的调研、提方案、实施方案，最后，用友还要承担客户系统的咨询、维护和更新。以前各地的子公司（或是用友全资拥有，或是参股）的核心业务是销售和售后服务，总部控制市场推广和产品的研发生产和全面职能管理。而现在如果在这个体系中销售管理软件，则这些以前只是卖东西的机构要做销售、咨询甚至二次开发。这个体系能不能适应和转变？进一步的问题是：用友如何保证负责提供解决方案的员工的服务水准？如何进行评判并予以监控？
---用友董事总经理郭新平说，用友现在已经建立起来一套实施方法论。调研时，员工手中会有一个内容表单。表单中的所有问题都必须调查；方案期，员工可以参照同行业中的解决方案案例；对大客户，所有的方案，用友主管技术的专家还要最后审定；方案期和实施期，负责的员工可以跑到用友的内部局域网上，就相关的问题和专家一起讨论；这些措施都能保证服务质量。另外，用友现在为客户做完的所有方案都搁到了内部网上，资源实现了共享。把与客户接触过程中获得的经验和知识按照一定的程序固化下来，实现知识与人的分离，使这些知识和客户资源积淀成公司的公共财产，这种不断的积淀，最后将形成用友可控制的核心竞争力。即使有人员流失，也不会因此失去大量客户，削弱生产和服务能力。
---对专门实施方法论的建立，王文京非常重视。他说：“从提供产品到提供方案和服务，使用友的产品成为帮助客户管理成功的工具，往这个方向转变，实际上就要求用友成为一个知识型的企业。如何管理这样一个知识型的企业就是用友在管理方面提升的方向”。
---当然，一种生意模式的转变是一个漫长而且艰难的过程。一个公司的核心竞争力的形成更不容易。目前摆在用友面前的必须应对的另一个问题是：虽然前两年，用友曾做ERP项目实施，在总部建立了一支咨询实施队伍，但人数并不多，距离用友很快就要在几十家子公司中都成立3到5人组成的咨询实施队伍、在上海广州这些大的子公司中形成咨询实施中心的目标还很远。很明显，用友需要补充新鲜血液。记者问到“用友会不会收购一些可以提供 管理软件实施咨询的公司”时，王文京比较肯定地说：“我觉得合作联盟比收购好”。
---
---硬骨头问题之二：人员的扩充与锤炼
---用友提升中最突出的问题是有没有充足的人才。公司会不会因为业务升级，使员工出现大换血？
---王文京说，用友有高、中、低端的不同的产品线，以前的财务软件作为管理软件的一部分还要做下去。因此现在的很多人都需要。另外，用友正在建立一套内部的教育和培训体系，希望通过培训和锤炼，能够实现现有人员素质和水平的提高。在解决方案和顾问咨询这一新业务方面，用友准备吸纳新鲜血液进来，扩充用友的队伍。据用友内部透露，为了实现这一目标，他们准备在上市之后，迅速安排一次新员工招聘。另外，用友准备在硅谷建立的技术研究中心，在承担观察国外管理软件公司动向并开展一些重要的前沿的科研工作之外，承担另一项重要的任务就是成为用友吸引海外人才的一个途径和管道。
---另外一个层面的问题是，用友正在进行扩张，上市之后，自己的盘子一下子变得很大，而且未来的目标是成为世界软件50强，用友现有的领导团队有没有能力掌控这一盘子？是否需要引进新的管理团队？
---观察用友核心领导层我们可以发现，董事总经理郭新平，1989年加盟用友；董事财务总监吴政平，1992年进入用友；董事副总经理邵凯，主管产品和技术开发，1991年加入用友。这些人都在用友干了10年左右。王文京说，“用友是一点点长起来的，目前的高层团队一直在市场上打拼，企业的运作能力娴熟，至少目前，我们这些人还是有信心运作好用友。”
---王文京给人的印象是一个非常“守信”、“重义”的人。他希望那些与自己一道创业、拼搏的人能够不断得到锻炼和成长，并逐步将这些人提拔重用。但上市之后，也许王文京的思路有了一些改变，最近用友就从外部引入了业务发展总监和负责服务的副总经理。可以预见：目标是成为世界软件50强的用友，一定要有具有国际水准的高层管理团队，显然这些人不可能都从内部成长起来，所以，如何使一支新老结合的管理团队高效率地运转，这是王文京作为核心人物必须妥善处理的问题。
---
---硬骨头问题之三：激励机制的锻造
---王文京说：软件企业的核心资源就两个，一个是钱，一个是人。现在用友解决了钱的问题，如何吸引并留住人才，长期保持“军心”稳定就成了最突出的问题。
---用友在这两三年先后发生的三次高层动荡，动荡中都有人选择离开，究其原因，就是对于高层管理人员的深层激励机制没有解决。在不少人看来，王文京属于那种绵里藏针的人，他外表温和、不喜张扬，虽然极有主见，但也能容纳不同意见。从苏启强离开，王文京还与他能保持良好的个人关系，现在苏还担任用友的独立董事，到有些部下离开后创业，王文京还给钱投资这些事情来看，王文京很能容人。但能容人并不意味着可以留住人。今天用友上市了，显然具备了解决这个问题的条件。
文章整理：西部数码--专业提供域名注册、虚拟主机服务
http://www.west263.com
以上信息与文章正文是不可分割的一部分,如果您要转载本文章,请保留以上信息，谢谢!
