状态三：“老狐狸”
有些事情段永基非做不可，最后赔了钱。但如果没有他的坚持，四通也没有今天。企业家都有这个特点，一意孤行。一个成功的企业家最忌讳追求常胜，有赔有赚才是真正的企业家。
● 1985年，段永基来到刚成立1年的“四通”，4年后全面接掌四通，多元化的果是不是从那时开始种下？
段永基在接掌四通时，整个改革的思路是“实践先行、政策跟上、理论规范”，现实决定了很多事情必须要在摸索中前行。那时，大一点的民企尤其不能把“宝”押在一个产业上，因为今天可以做的，明天就不一定允许做了。于是，四通开始向多元化进军，拓展新的业务，二次创业成果喜人。
● 四通的产权一直是未能得到解决的难题，1998年，段永基想到了“经理层融资收购”，创造性地引进了由四通经营层融资收购四通产权的改制思路，此举被称为中国第一起MBO，
为了MBO行动进展更顺利，段永基把“经理层”的范畴扩大至经理层和所有员工，那是富有中国特色的MBO。1999年，借助MBO这个方式，四通投资公司(新四通)成立。目前四通集团的产权尚未改变，但不管怎么说，四通产权改革毕竟是走了第一步。
● 曾任新四通（四通投资）总裁的杨宏儒在2001年2月从四通出走时曾尖锐地指出，四通犯有乱投资的错误，最多的时候，对外投资超过100家，这些合资公司现在多以解体告终，精心或不精心培育的诸多项目也大多消亡。
段永基后来坦承，1999年和2000年许多项目决策过于匆忙，投资管理很不严谨，他有着不可推卸的责任。那时各个部门都在投，刚开始是拿赚的钱，后来就借钱投。当投入没有或很少产出时，很多投资都转成了债务，这是四通“历史包袱的由来”。1998年产权改制时，四通集团有一些负债，后来陆陆续续还掉一些，现在还有债务数亿元。
● 四通遭遇三次惨败：激光照排输在市场定位上；金税工程遭遇全国抵制；数亿元巨款被骗走；1998年是最困难的时候，人民银行催债催得很厉害，几个月前，又传出段永基被有关部门“双规”的消息。
商场上成败不以个人的意志为转移，很多人都讲，做生意只能超前半步，超前三步就不是先知或者先驱，而是先烈了。实际上很多方面，不是段永基方向不对，而是他跑得太快了，很多软件和硬件跟不上。对于外界怎么评价，段永基到了这个年龄也无所谓了，与其解释误会，不如集中精力做好事情。反正在商场上，只有成败论英雄，是非都是围着成败转的。
段永基链接
1946年7月出生于北京，全国工商联副主席，四通集团公司董事长，北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁。1970年毕业于清华大学后在北京市176中学任教。1979年重返校园，获北京航空学院硕士学位。1982年在中国航空材料研究中心任研究室副主任。自1996年起，当选为全国政协第八届、第九届委员。
个人档案
最崇敬的企业家：杰克·韦尔奇。
正在思考的问题：改革时代的中国民营企业如何做强做大。
最不能容忍的缺点：懒惰、固步自封。
生活理念：不上高山突兀颠连，怎见人间足壮观。
媒体评价
段永基是中国IT业知名的企业领导人，参与创办了中国首批民营高科技企业之一的“四通公司”，积极探索中国民营科技产业发展之路，他的领导才能和管理水平使四通公司迅速成长为中国最大的民营高科技企业。1999年，出任北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁，致力于推动中关村园区建设和打造高新技术产业平台。
段氏名言
传真纸干部
中国企业占经济总量中比较大的是国有企业。国有企业是国有资产，实际上企业的管理层是没有决策权的，而且管理层流动性很强。我们自己开玩笑，说我们是传真纸干部，一个传真纸过来就可以免掉你，再换一个领导，所以他不可能有长远的考虑。
让客户主动掏钱
做企业，你想赚谁的钱，首先要把这个客户锁定，然后你要想，怎么才能让他自愿、积极、主动地把钱掏出来给你。这就要求你把提供这种商品、服务为消费者创造的价值在什么地方想清楚。如果这个商业模型没想明白、没想对，不要轻易决策。
婚后只能白头偕老
在GE的购并过程当中，一种方式是买了以后把它慢慢扶持让它长大，还有一种方式买了以后弄一弄以很高的价格卖掉，这也叫并购成功。但这在中国做不到。中国没有一个成熟健康的资产交易市场，购并了以后，像结婚似的，你只能一辈子白头偕老。如果中间发现问题了，是不可以调整、不可以流动的。
残运会冠军
中国过去几十年没有真正意义上的企业家。国有企业的企业家，他们做得很大，但那不是他做的，那是国家的特许经营权使他做得很大。那种企业做得很大，是他的管理能力强？是他的决策能力强？是他的商业模型设计能力强？不是的，是一种特许经营权。国有企业有各种制度约束，那时候常常讲我们是冠军，但是我们是残疾人运动会的冠军，根本不是奥运会的冠军。
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