被洋电脑包围的日子
1995年之前，我都是在销售联想自有品 牌的电脑。联想电脑在当初涉足市场时，也曾面对过巨大的压 力。在向用户推销时，他们都容易怀疑产品的质量，而且把价格 压得很低，条件也非常苛刻。就用户本身而言，他们也担心采购 的责任问题，在当时购买一批微机也是一件大买卖，采购单位 经常是集体决策，这样我们做一个人的思想工作显然不够，有 时从厅长、局长、处长、副处长都得做细致的工作，我们必须拿 出比国外品牌更多的努力来获得客户的集体认同。
一开始用户都倾向于选择AST这样的国 外品牌，我们就一点一点给他们做工作，在不同的场合给他们 介绍情况，然后把产品拿过去做演示，他们拿来的软件我们当 场就给做试验、修改……成立微机部的前一年，当时我们觉得 都被洋电脑打得不行了。有一次开联欢会，我出了个主意，把一 首著名的抗日歌曲《大刀向鬼子们的头上砍去》作了改编，表演 时很多人穿着八路军军装，手拿大刀，纷纷向洋品牌的头上砍 去，因为当时洋电脑实在快把我们包围得不行了。
代理产品与自制品牌的区别
在今天的IT业，随着分工的日益细化，使 得国内厂商从事自制产品的生产变得更加容易。做代理产品在 许多方面总是受制于厂家，而做自制品牌则完全可以针对市场 情况进行设计，根据代理的情况把市场控制得更好，因此只要 条件许可，联想今后会尽可能多地发展自己品牌的产品，这样 不仅会使自己受益，对于国家的产业发展也是意义深远。以联 想激光打印机为例，当时这一类产品在市场上的每一次降价， 都是从联想激光打印机开始，国外品牌也被迫跟着降，而联想 激打的质量也在不断提高，从而影响了整个业界的升级和进 步，竞争的结果意味着使用户有了更多的选择。
现在联想也正在设法规划出几个产品 系列来，像在PC领域，联想已成气候，今后在网络、外设等方面 我们都会有一些自有品牌的产品出来，并形成丰富的产品线。 当然，有好的国外产品，我们依然会做代理，在许多领域的代理 产品和自制产品之间，时间差会永远存在。在某一项技术上，我 们不可能非常快地全部赶上世界水平，这时我们必须先用起 来，等到对这一产品和技术的市场、用户和服务都摸得很清楚 时，发展自有品牌就成了一件水到渠成的事情，如果再退回到 过去那样，闭门造一台大型机，那极不现实。
联想的管理风格
联想在管理上最大的特点就是为年轻 人提供了一个非常好的成长环境。在联想，一些重要的事业部 的总经理来公司的时间都并不长，一个人只要在某种环境下把 自己的能力施展出来，就永远有机会向上发展，因为公司一定 是要在竞争中谋求发展，某一块业务谁能做好，公司就会给他 一个更广阔的舞台来发展自身。
另一方面，联想的企业文化在管理上也 扮演着非常重要的角色，公司既要鼓励每一个人的上进心，但 同时公司又是一个整体，如果以一个乐队来比喻，只强调某一 角色比如鼓手的声音，把别的声音都给压下去了，也不成其为 一个好乐队。个人的上进心带有更多的个人英雄主义色彩，表 现为极强的个人表现和渴求成功的欲望，但也会带来一些副作 用。因此，高层管理人员就必须讲求事业心，即不仅自己要做好， 跟你相关的人也要做好。像“搭班子、带队伍、定战略”，简单几 句话，却都是在实践中摸索出的宝贵经验，只要在工作中很好 地贯彻，事情就很容易能做好；另外像“看结果、看过程”等等， 很多的企业文化训条成了公司成长过程中的方法宝典。在这方 面，柳传志总裁是一个榜样，他总结出的很多通俗易懂的话都 成了联想企业文化中的经典。
品牌科技与未来工业主流
联想科技在建立自己的远景时，把自身 定义为一个“信息产品和解决方案的供应商”，而不是一个纯粹 的分销商。供应商与分销商的区别在于，前者除了代理产品之 外，也做自己品牌的产品。在未来几年内，联想科技会在几个方 向上推出自己品牌的产品。
即使在做几家产品的代理，联想也非常 注意销售方式的变化，像来自Internet的冲击等。尽管国内在电子 结算方面还不先进，但像电子下单、电子交流、电子管理等手段 越来越重要。另一方面，无论是自制产品还是代理产品，未来工 业的一个潮流都是要求在最短的距离接近客户，简单的例子是 Internet，任何人只要拥有一台PC，就能从厂家的Web上浏览、购物。
市场策划不能滥用
联想的特长是在渠道管理和市场运作 上，联想的发家也缘于此，但是联想电脑、板卡、系统集成等产 业的成熟，自制产品的不断出现和中科院计算所的加盟，都说 明联想正从市场驱动转向技术驱动，单纯的市场运作和推销留 给企业的利润空间和生存空间只会越来越小。在公司发展的不 同阶段，决定因素也不同，在产品一开始急于要市场了解时，成 功的市场运作和渠道管理会使产品很快被用户接受，但一个产 品要想在市场长久立足，最终的决定因素不是市场和渠道，而 是质量和服务。
联想在公司内部实行非常严格的独立 核算，任何一个产品的生存与它自身的表现相关，以它自身的 魅力来吸引用户，只有极为少数的战略产品，联想花上几年的 投入，等待其将来的产出。现在联想在做自制产品时，特别制定 了两条原则：一是以够用为原则，不在产品中添置一些花俏的 功能，无谓地提高成本；二是决不靠市场运作将产品强推给市 场，而以产品的品质赢得市场。
希望和现实之间
联想文化中有一句话叫作“把5％的希 望变成100％的现实”，在我做事时给了我很大的驱动力。任何一 件事情，由不同的人去做，或者用不同的方法来做，结局就大相 径庭；同样地，任何一个行业里都有赚钱和赔钱的商家，所有的 问题都在于，如何发挥每个人的潜能把事情做好。如果能把5％ 的潜能发挥成100％，事情恐怕没有不能做好的。联想一直在提 倡总结—提高—总结这样的学习和循环，我们过去和现在在做 自制产品时就是这样，比如做联想激打，经过几年的积累，如何 能把这种经验抽取出来，拷贝到其他领域的产品中去。
还有一点就是以人为本的经验。在联想 科技，几位高层管理人员都各有特色，大家在一起没有心理障 碍，不装糊涂，都能把问题说清楚。每个人都有不同的成长经历 和生活体验，观察和思考问题的角度也不一样，这种互补才构 成一个有效的整体。在管理中，人不是机器，有时能把5％的潜能 加以100％的发挥，但如果不重视个体的能动性，100％的潜能也 许只能实现5％，就像一个整天坐在机器旁的开发人员，有时你 无法判断他是在想工作，还是在走神。每个人做事都需要激情， 有激情才会有火花，驱动人们在做事时寻找出各种各样的方 法。
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