一个企业的性格往往就是企业领导者的性格，一个企业走过的道路往往就是企业领导者思维发展的历程。这一点，在TCL和李东生身上体现得格外明显。
TCL集团总裁李东生是个什么性格的人？这似乎是一个很难说清的问题。在许多人看来，李东生应该是一个标准的“儒商”，而且感性的“儒”的味道远远高于理性的“商”的味道，于是这样几个形容词经常被用到：“宽容”、“厚道”、“平易近人”等等。但是，同样也有很多人认为李东生特别理性，甚至“稳健”--这个评价李东生时出现频率最高的词，一般都被认为是TCL这些年来持续成功的重要原因。
应该说，这些说法都是正确的，它们从作为人和作为企业的领导者两个方面体现了李东生的特点。然而，在这些人所共知识的特点背后，李东生思想的最深入其实绝对是一个相当“激进”的人物。
80年代末，IT这个词的含义在国内知道的人还很少，不过计算机已经作为真正的“高科技产品”正在获取着超额的利润。那一年，在TCL做电话的李东生已经隐约感到了信息技术的力量，特别是李东生注意到，国际上甚至有人提出了家电、通讯和信息的3C整合是未来趋势。于是他开始用心关注自己原来从未涉足的IT领域，只不过，当时主要还是从产品角度考虑，真正让他在产业层次形成IT情结的，是一件很偶然的事情。
1989年，李东生在香港谈生意的时候很偶然地认识了JUKO--家IT公司。这个公司成立时间不过3年，仅凭着一颗VGA芯片，一年就能赢利一亿多港币，而且JUKO在香港上市后，股票已经接连翻了3番。可是相比之下，1989年TCL已经苦心经营了8年的电话，一年的赢利也就有人家的十分之一。这种对企业财富巨大反差的亲身体验，给李东生的头脑里立即深深地刻下了一道印记--IT蕴藏着巨大的机会和财富。
从那时候开始，李东生在心中已经开始向IT倾斜了。只不过当时TCL还处于成长期，自身资源远远不够，再加上当时的IT市场远远没有今天这么大，门槛也实在是太高，所以TCL在这方面不可能有太大的投入。但是，李东生还是立即就采取了行动。
恰好1989年JUKO要在国内成立生产主板的寿华合资公司，李东生马上特别积极地加入了进去。尽管TCL只占了寿华合资公司5%的股份，李东生却对寿华寄予了很大的希望，同时他也很珍惜在IT圈子中的亲身体验。建设寿华的每一张图纸，李东生都亲自参与讨论；他还亲自到北京为寿华研发中心招募工程师，一次就在清华、北大招了80多名大学生。
时间转眼到了1993年，TCL集团日渐成熟，销售额达到10多亿元，利润达到两三千万元。而此时，随着台湾大量主板生产厂商的崛起，寿华却正在逐渐走向下坡路。那一年，寿华的一位大股东不想做了，愿意以下太高的价格出让自己所占的股份。李东生一咬牙，与香港的一个朋友联手，花两个多亿收购了寿华36%的股份，成为寿华的第一大股东。
面对IT，那时候李东生真的很“勇敢”。其实收购寿华的时候他的“理性”已经感觉到了风险，但是一方面是出于资本市场（寿华是香港上市公司）的考虑，另一方面是因为做了这么长时间，多少还是有感情的，特别是不想失去这样一个大规模涉足IT的机会，于是李东生的“感性”占了上风。
然而，满怀激情地做了一年寿华这个IT公司的董事长，李东生却发现TCL没有能力管好这个企业。作为最大股东，TCL与寿华这个IT公司的内部运作和管理相差甚远，而且对该行业技术的发展点也不摸门，想管理都不知道怎么下手。而当时主机板主要是消往国外，国内市场很小，但是TCL在国外的销售能力根本没有，所以TCL在自己的优势上也无法与寿华建立链接。再加上1993年TCL刚开始上大屏幕彩电，资金需求很大，根本腾不出手来帮助寿华重新崛起。
另外1993年底被任命为TCL电子集团总经理的李东生，当时已经肩负着闯进彩电市场的重任。他知道，这个任务很大程度上决定着未来10年整个TCL的发展。坐在这个位置上，李东生不得不让理性替代感性，“鱼和熊掌不可兼得”，又一咬牙，找了个下家把股份全卖掉了。
事实证明李东生的决定还是正确的，1994年的非台湾主板厂商几乎无人幸存，联想更是在主机板上赔得一塌糊涂。这种在悬崖边上走了一回的感觉，把李东生一下子从思想上的“激进”拉回到了彻底的“稳健”，整整两年没再向IT迈腿。
这件事让李东生对IT的技术和市场的高速变化有了深刻的认识：“一个企业如果想在这个行业里面成功的话，这个企业的整个经营管理结构和管理人员的观念必须要全面调整适应才行，迈一条腿进去根本站不住脚。”
但是李东生对IT的感觉实在是“铭心刻骨”的，或者说，通过寿华接触IT的行动虽然惊了他一身冷汗但是随着IT业的发展如越来越多的IT企业的成功，李东生对IT必将成为企业财富源泉的感觉却不断被充实。虽然TCL2年多一直在行动上远离IT主战场，但是李东生觉得未来还是有机会的，所以就让1991年创立的TCL信息技术公司，收留了不少寿华的“残部”，同时也是精英作为以后东山再起的种子。很长一段时间，这些“种子”基本上就是被养起来了，“小打小闹”地做一些产品算是与IT保持着几缕联系，主要致力于电脑科技、产品和应用的跟踪研究，为TCL集团寻找进入信息产业的最佳时机。到了1997年，随着TCL在彩电市场的成功跃进，TCL的实力和规模迅速增长起来。在业界一片“黑马”的赞誉声中，已经成为整个TCL集团总裁的李东生想的却是寿华给他留下的教训：在企业规模不断增长的时候，TCL必须加快企业的物流，决策等反应速度，并向现代企业制度和现代管理体系转化，否则，就算TCL不转向IT，等IT浪潮席卷过来的时候，TCL将永远也跟不上它的节奏。
于是，1997年TCL开始了内部改制和ERP工程。
棋子
1997年，TCL集团建设企业内部ERP系统，全国各ERP厂商竞标这单生意，开思是其中一个。接触中，开思表达了想让TCL收购的意思。
既然TCL在ERP系统上需要投入数千万元，而仅仅投入几百万元就可以拥有一家专做ERP的公司，那时候还从没有涉及过IT的“另一条腿”——软件——的TCL，单纯从成本考虑显然更愿意选择后者。所以，TCL很爽快地花700万元，将开思100%的股份全都买了下来。
现在看来，这种思考方式显然是过于简单，并且有些一厢情愿。开思原本只是想让TCL做一个“财主”而已，“TCL最好只出钱，其他什么都别管；什么企业文化、观念、管理思路的互动全都免谈。”总之一句话：TCL是做家电的、搞IT你不行。
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